Структурные и кадровые недостатки предприятий машиностроения
В данной статье рассматриваются основные проблемы машиностроительной отрасли, связанные как с техническими особенностями производства, а именно моральным устарением, так и с недостатками в области кадров и кадровой политики. Рассмотрены типичные «препятствия», мешающие предприятию развиваться, согласно динамике отрасли в целом.
Машиностроение вполне заслуженно является ведущей отраслью промышленности страны. Именно развитие машиностроения различных уровней полностью отражает уровень научно-технического потенциала и обороноспособности России. Машиностроение определяет перспективы индустрии не только в отдельно взятой стране, но и в мире в целом.
Необходимо отметить, что деятельность большинства предприятий машиностроения основана на реализации проектов разработки и изготовления продукции В и ВТ.
Структура управления в таких организациях является ие- рархичной и линейно-функциональной. В принципе, организационная структура управления не имеет принципиальных отличий по сравнению с организационными структурами других машиностроительных предприятий.
При этом, взаимодействие предприятий с внешней средой осуществляется только посредством исполнителей – специалистов соответствующих отделов, в таких условиях возникает увеличение риска возможных ошибок и искажения информации в ходе деятельности предприятия.
Анализ функциональных обязанностей управленческого персонала показал, что функции более или менее разделены, однако в некоторых случаях происходит дублирование функций, например, между начальниками Отдела закупок и Отдела МТС в области разработки планов закупок оборудования и материалов и т.д. Таким образом, недостатком системы управления предприятия является дублирование функций за счет недостаточно четкого разделения
Анализ схемы взаимодействия основных подразделений показал, что взаимодействие происходит только сверху вниз, отсутствует взаимодействие между подразделениями, что приводит к дублированию функций и низкой эффективности деятельности всей структуры в целом.
Как показал проведенный нами анализ, то функцию контроля за реализацией проектов по всем показателям на анализируемом предприятии выполняет Генеральный директор, который является недостаточно компетентным в том или ином вопросе, что свою очередь отрицательно сказывается на эффективности контроля.
Таким образом, в настоящее время при управлении проектами используется преимущественно функциональный подход, а, значит, отсутствует единый центр ответственности за комплексную реализацию проекта, в процессе реализации проекта решаются задачи, прежде всего, функциональных подразделений и т.п.
Проведенный анализ соответствия регламентов системы управления проектами основным параметрам показал, что в настоящее время часть основных параметров в регламенте исследуемого предприятия отсутствует. Регламент системы управления проектами включает только методику оценки и выбора проектов, эффективности объектов инвестирования.
В Регламенте системы управления проектами отсутствует один из самых важных параметров – Алгоритм планирования и оценки проектов.
В целом, чтобы не получить «отрицательный результат» от реализации проекта, руководству необходимо тщательно обосновать целый ряд управленческих решений, реализация которых должна обеспечить эффективное участие в работе каждого конкретного проекта.
Прежде всего, необходимо найти обоснованные решения следующих основных задач:
- Определить целесообразность проекта
- Обеспечить качественную подготовку проекта
- На должном уровне организовать работу персонала
- Подвести итоги реализации проекта и разработать соответствующие управленческие решения.
Например, последовательность работ по подготовке и реализации проекта предполагает следующие основные этапы:
- подготовка проектной документации,
- планирование проекта, планирование графика производства работ,
- определение необходимых ресурсов (материально-технические и человеческие) и определение источников ресурсов, а также, оптимального графика поступления ресурсов, согласно графика производства работ по проекту,
– реализация проекта согласно намеченного графика производства работ,
- контроль реализации проекта.
Ежегодно на основании утвержденной проектной программы в пообъектно формируется сетевой график работ. В данном графике проставляются контрольные сроки выполнения работ по каждому проекту.
Сетевой график согласовывается со всеми участвующими в процессе управления проектами службами, утверждается Генеральным директором.
В разрезе функционального блока работ по каждому проекту Главный инженер разрабатывает календарный планграфик в соответствии с контрольными сроками сетевого графика, направляет его на согласование Техническому директору и утверждение Генеральным директором в установленном порядке.
Система контроля за реализацией проектов в осуществляется в двух режимах: режиме оперативной обработки (проведение еженедельных планерок) и выдачи информации и в режиме накопления информации и пополнения собственной базы данных.
Таким образом, система контроля в оперативном управлении при реализации проектов включает в себя несколько основных звеньев:
- Учет реализации проекта.
- Анализ реализации проекта.
- Контроль или мониторинг реализации проекта.
- Регулирование – принятие оперативного решения по проекту.
Все проекты делятся на две категории:
- проекты высшего уровня, к которым относятся наукоемкие проекты (в основном проекты специальных заказов),
- проекты низшего уровня, к которым относятся проекты производства гражданской продукции.
Анализируя ситуацию по отрасли, можно заметить, что в 2015 году было реализовано на 35% проектов меньше, чем в 2014 году и если смотреть на динамику в разрезе четырех лет, то можно отметить неравномерное изменение количество реализуемых проектов. В первую очередь это связано с тем, что в основном проекты, реализуемые производятся по государственному заказу.
При этом в 2015 году наблюдается тенденция снижения количества проектов, которые были завершены в срок, но со срывами сроков при организации самого проекта.
На большинстве предприятий отрасли во время организации и реализации проектов присутствуют следующие проблемы: неравномерная загрузка ресурсов (в первую очередь, трудовых), нет системы приоритетов при работе с несколькими проектами, не всегда четко формулируют границы проекта, нечеткие задачи, неадекватные ожидания участников проекта, не имеется резерва на непредвиденные обстоятельства и частое возникновение конфликтных ситуаций.
В целом, можно сделать вывод о том, что основными причинами снижения общего количества проектов, в первую очередь, высшей категории, а также несвоевременного завершения проектов, реализуемых являются:
- низкое качество конструкторской и проектной документации, требующей постоянной доработки,
- низкая производительность труда персонала,
- недостаток квалифицированных кадров для выполнения проектов высшей категории,
- отсутствие приоритетов при одновременной реализации нескольких проектов.
Все вышеперечисленные причины связаны, в первую очередь, с нерациональным размещением персонала предприятия при реализации проектов.
Кроме того, необходимо отметить, что увеличение бюджета проекта, не завершенного в срок или завершенного в срок, но со срывами сроков на стадии организации проекта, составляет примерно 20%. В 2015 году многие проекты были проведены в срок, но были сорваны сроки на стадии организации проектов именно данное обстоятельство сказывается на увеличении расходов и снижение эффективности деятельности.