Структурные и кадровые недостатки предприятий машиностроения

 В данной статье рассматриваются основные проблемы машиностроительной отрасли, связанные как с техническими особенностями производства, а именно моральным устарением, так и с недостатками в области кадров и кадровой политики. Рассмотрены типичные «препятствия», мешающие предприятию развиваться, согласно динамике отрасли в целом.

Машиностроение вполне заслуженно является ведущей отраслью промышленности страны. Именно развитие маши­ностроения различных уровней полностью отражает уровень научно-технического потенциала и обороноспособности Рос­сии. Машиностроение определяет перспективы индустрии не только в отдельно взятой стране, но и в мире в целом.

Необходимо отметить, что деятельность большинства предприятий машиностроения основана на реализации про­ектов разработки и изготовления продукции В и ВТ.

Структура управления в таких организациях является ие- рархичной и линейно-функциональной. В принципе, органи­зационная структура управления не имеет принципиальных отличий по сравнению с организационными структурами других машиностроительных предприятий.

При этом, взаимодействие предприятий с внешней сре­дой осуществляется только посредством исполнителей – спе­циалистов соответствующих отделов, в таких условиях воз­никает увеличение риска возможных ошибок и искажения информации в ходе деятельности предприятия.

Анализ функциональных обязанностей управленческого персонала показал, что функции более или менее разделены, однако в некоторых случаях происходит дублирование функ­ций, например, между начальниками Отдела закупок и Отде­ла МТС в области разработки планов закупок оборудования и материалов и т.д. Таким образом, недостатком системы управ­ления предприятия является дублирование функций за счет недостаточно четкого разделения

Анализ схемы взаимодействия основных подразделений показал, что взаимодействие происходит только сверху вниз, отсутствует взаимодействие между подразделениями, что приводит к дублированию функций и низкой эффективности деятельности всей структуры в целом.

Как показал проведенный нами анализ, то функцию контроля за реализацией проектов по всем показателям на анализируемом предприятии выполняет Генеральный дирек­тор, который является недостаточно компетентным в том или ином вопросе, что свою очередь отрицательно сказывается на эффективности контроля.

Таким образом, в настоящее время при управлении проек­тами используется преимущественно функциональный подход, а, значит, отсутствует единый центр ответственности за комплексную реализацию проекта, в процессе реализации проекта решаются за­дачи, прежде всего, функциональных подразделений и т.п.

Проведенный анализ соответствия регламентов систе­мы управления проектами основным параметрам показал, что в настоящее время часть основных параметров в регла­менте исследуемого предприятия отсутствует. Регламент системы управления проектами включает только методику оценки и выбора проектов, эффективности объектов инве­стирования.

В Регламенте системы управления проектами отсутствует один из самых важных параметров – Алгоритм планирования и оценки проектов.

В целом, чтобы не получить «отрицательный результат» от реализации проекта, руководству необходимо тщательно обосновать целый ряд управленческих решений, реализация которых должна обеспечить эффективное участие в работе каждого конкретного проекта.

Прежде всего, необходимо найти обоснованные решения следующих основных задач:

1. Определить целесообразность проекта
2. Обеспечить качественную подготовку проекта
3. На должном уровне организовать работу персонала
4. Подвести итоги реализации проекта и разработать со­ответствующие управленческие решения.

Например, последовательность работ по подготовке и ре­ализации проекта предполагает следующие основные этапы:

• подготовка проектной документации,
• планирование проекта, планирование графика произ­водства работ,
• определение необходимых ресурсов (материально-тех­нические и человеческие) и определение источников ресурсов, а также, оптимального графика поступления ресурсов, соглас­но графика производства работ по проекту,

– реализация проекта согласно намеченного графика производства работ,

• контроль реализации проекта.

Ежегодно на основании утвержденной проектной про­граммы в пообъектно формируется сетевой график работ. В данном графике проставляются контрольные сроки выполне­ния работ по каждому проекту.

Сетевой график согласовывается со всеми участвующими в процессе управления проектами службами, утверждается Генеральным директором.

В разрезе функционального блока работ по каждому проекту Главный инженер разрабатывает календарный план­график в соответствии с контрольными сроками сетевого гра­фика, направляет его на согласование Техническому директо­ру и утверждение Генеральным директором в установленном порядке.

Система контроля за реализацией проектов в осущест­вляется в двух режимах: режиме оперативной обработки (про­ведение еженедельных планерок) и выдачи информации и в режиме накопления информации и пополнения собственной базы данных.

Таким образом, система контроля в оперативном управ­лении при реализации проектов включает в себя несколько основных звеньев:

1. Учет реализации проекта.
2. Анализ реализации проекта.
3. Контроль или мониторинг реализации проекта.
4. Регулирование – принятие оперативного решения по проекту.

Все проекты делятся на две категории:

• проекты высшего уровня, к которым относятся наукоем­кие проекты (в основном проекты специальных заказов),
• проекты низшего уровня, к которым относятся проекты производства гражданской продукции.

Анализируя ситуацию по отрасли, можно заметить, что в 2015 году было реализовано на 35% проектов меньше, чем в 2014 году и если смотреть на динамику в разрезе четырех лет, то можно отметить неравномерное изменение количество ре­ализуемых проектов. В первую очередь это связано с тем, что в основном проекты, реализуемые производятся по государ­ственному заказу.

При этом в 2015 году наблюдается тенденция снижения количества проектов, которые были завершены в срок, но со срывами сроков при организации самого проекта.

На большинстве предприятий отрасли во время органи­зации и реализации проектов присутствуют следующие про­блемы: неравномерная загрузка ресурсов (в первую очередь, трудовых), нет системы приоритетов при работе с нескольки­ми проектами, не всегда четко формулируют границы проек­та, нечеткие задачи, неадекватные ожидания участников про­екта, не имеется резерва на непредвиденные обстоятельства и частое возникновение конфликтных ситуаций.

В целом, можно сделать вывод о том, что основными при­чинами снижения общего количества проектов, в первую оче­редь, высшей категории, а также несвоевременного заверше­ния проектов, реализуемых являются:

• низкое качество конструкторской и проектной докумен­тации, требующей постоянной доработки,
• низкая производительность труда персонала,
• недостаток квалифицированных кадров для выполне­ния проектов высшей категории,
• отсутствие приоритетов при одновременной реализа­ции нескольких проектов.

Все вышеперечисленные причины связаны, в первую оче­редь, с нерациональным размещением персонала предпри­ятия при реализации проектов.

Кроме того, необходимо отметить, что увеличение бюд­жета проекта, не завершенного в срок или завершенного в срок, но со срывами сроков на стадии организации проекта, составляет примерно 20%. В 2015 году многие проекты были проведены в срок, но были сорваны сроки на стадии органи­зации проектов именно данное обстоятельство сказывается на увеличении расходов и снижение эффективности деятельно­сти.